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華菱鋼鐵“大逆襲” 寶鋼汽車闆地位或将动搖

氣勢洶洶,来者不善


2013年,曾有“A股虧損王”之稱的華菱鋼鐵,以全年減虧近32億元的业績,實現驚天大逆轉!此時,龐大複雜的華菱鋼鐵正被一隻強有力的“手”推到正軌上,其呈現出的破繭化蝶之勢,令無數人遐想:長期萎靡不振的中國鋼鐵业是否已開始新一輪的變局?世事難料,在華菱鋼鐵實現扭虧为盈的背後,人們驚訝的發現,一場鋼鐵行业大洗牌已悄然冒出了苗頭:野心勃勃的華菱鋼鐵正牽手世界鋼鐵巨頭安赛樂米塔爾,欲争霸中國汽車闆市場。作为後来者,他們的目标直指寶鋼!


在南方特有的紅土地上,一片天藍色的廠房正拔地而起。


塵土飛揚,機器轟鳴,一根長長的輸氣管道幾乎橫跨整個2000畝的廠區,大大的“VAMA”标志十分顯眼。


人們能強烈感受到这里熱火朝天建設的節奏。窗明幾淨的控制室里,技術人員正緊張有序地調試設備,在辦公樓與廠房之間,接送客人的商务車来回穿梭,操着各國語言、膚色各異的工程師從廠房里進進出出。在廠區周圍,三條公路和一條鐵路正飛速地建設,“引進来、走出去”的開放心态,讓每一名公司員工都为能擁有四通八达的道路興奮不已,當然,令他們引以为豪的“中國速度”也在这里體現的淋漓盡致。


这里,就是華菱安赛樂米塔爾汽車闆有限公司(VAMA)的生産基地,距一場盛大的投産儀式,還有不到一個月的時間。


此時,在距離汽車闆基地僅11公里外的漣源鋼鐵集團,汪俊正在辦公室里来回踱步。十年了!曾经,作为全國十大鋼鐵集團之一,當華菱高調宣布進軍汽車闆的時候,各路競争對手無不側目、忐忑。可如今,華菱遲到了太久!


就在前幾天,占國内汽車用鋼50%以上市場份額的寶鋼股份,已連續兩個月全面下調鋼材産品出廠价,作为“鋼市風向标”,寶鋼的行为無疑揭示着中國幾大汽車闆巨頭,已開始了价格戰。有誰會在乎競争對手多了一家,或少了一家呢?但從當上VAMA公司董事長的那一天起,汪俊就深信,後来者華菱一定會闖出一條新路,就算前方阻礙重重!


黑馬華菱


華菱骨子里就有一股不服輸的勁兒


深處中國内陸,湖南省缺煤少礦,鋼鐵工业必需的焦煤也極度缺乏,再加上不具備港口優勢,高昂的原材料運輸成本,讓省内的鋼鐵企业從一開始就在起跑線上敗下陣来。


1997年年底,湖南三大鋼鐵企业——湘潭鋼鐵、漣源鋼鐵、衡陽鋼管聯合組建湖南華菱鋼鐵集團,完成了中國鋼鐵史上第一次區域重組。雖然重組後的華菱産量僅有200萬噸,三個全资子公司一個微利、一個潛虧幾億元、一個即将關門停産,但那種“向死而生”的精神,讓華菱從誕生的那一天起,就一直想在中國鋼鐵工业走一條不一樣的路。


華菱的發展與一個叫李效偉的人密不可分。1998年,李效偉從湖南省冶金企业集團調至華菱,次年擔任集團董事長,開始在集團内部力推産业和金融相結合的路子。


管理上,華菱推行二元分層式管理。母公司以资本经營为核心,专注于资本運作。通過整合三家全资子公司的部分優良资産,成功組建華菱管線股份有限公司,1999年便以驕人的业績登陸A股市場。各子公司則以生産经營为核心,實施“産业位勢”戰略,向闆、管、線等专业化方向發展,提升各自的专业化经營能力。


值得注意的是,在華菱管線整體上市的過程中,它通過陸續收購、重組集團公司资産,創造性地開辟了企业漸進式整體上市的新模式。不僅實現了主體资産的一體化運作,符合現代工业生産的内在要求,也有利于大幅度降低并最終消除關聯交易,这種獨創的“華菱模式”屢屢被後人模仿。當時,业内對華菱的評价至今令汪俊印象深刻:華菱在區域重組上确實走出了一條自己的路子!


的确,從華菱集團持續膨脹的數字上就可以看出,華菱迎来了一個“跨越式發展的時代”。


從1997年到2004年,華菱集團资産總額由117億元增加到270億元,鋼産量從236萬噸提高到713萬噸,利潤由3600萬元提高到23億元,而2004年,其鋼材出口83萬噸,出口創彙4億美元,銷售收入更是高达262億元!那時,市值已达80億人民币的華菱管線,已成为中南地區最大的線材、無縫鋼管、螺紋鋼和銅盤管的专业化生産企业,小口徑無縫鋼管在全國市場占有率排名第一,華菱也憑借集團830萬噸的總産能跻身全國十大鋼企的名單!


突然壯大的華菱集團,如一匹黑馬,令競争對手膽寒。


引“狼”入室


然而资本市場驕人的戰績,并沒有讓李效偉十分開心。他知道,雖然集團靠創新、靠改革、靠资本市場發展的還不錯,但産品卻始終以鋼筋、線材和棒材等低端鋼材为主,一旦外界環境發生變化,低端産品幾乎毫無抵抗力!


李效偉所擔憂的事情,終究還是在2004年發生了。那一年,國内鋼鐵行业投资达到新高潮,在本已過剩的建築鋼材領域又湧入了一批小企业。當年國内增加的鋼産量比排名世界第五的韓國還多出200多萬噸,鋼鐵原材料市場極为緊張。進口粉、塊礦价格上漲了18.6%,焦煤价格更是番了一倍,華菱産品受到嚴重沖擊,其中型材的毛利率比上一年下降了14.28%!嚴峻的形勢震动了華菱集團的高層,在後人看来,當時緊急召開的一次务虛會,成了集團生死攸關的轉折點。


公司高層一致認为,要生存,産品必須要向中高端進軍。但問題是,一旦進入闆材領域,華菱的競争對手就不再是當地小鋼廠,而是寶鋼、武鋼等一線鋼企,華菱之前薄弱的技術儲備和研發能力可以與之抗衡嗎?如果讓華菱将未来的側重點放在産品競争上,之前的二元分層式管理還能适應整體架構嗎?


此時,在一線鋼企行列,寶鋼已率先在高端闆材領域展開了大手筆布局。为了獲得穩定優質的原材料,2004年4月,寶鋼與哈默斯利合资的寶瑞吉礦山公司在澳洲正式投産,保证了寶鋼在未来20年内每年獲得1000萬噸優質鐵礦石。之後,它又先後與一汽、上汽、東風、米其林、格力等公司簽訂總體戰略合作協議,在鋼材技術聯合開發、新産品技術合作、供應鍊增值等方面進一步開展合作。同時還與新日鐵、安塞樂共同出资設立了當時國内最大的中外合资专业汽車闆生産企业……巨大的差距,華菱隻能望其項背,但換一個思路,如果華菱能跟寶鋼、武鋼等一線鋼企合作,是不是就可以盡快縮短技術積累的過程,實現騰飛?然而,熱臉貼上冷屁股,當時國内鋼鐵企业管轄關系複雜,既有中央企业,又有省屬市屬企业,複雜的利益沖突給资産重組造成了巨大的障礙,“逼着”華菱找一個國外合作夥伴。


華菱要引入外资鋼企的決定,遭到了一片反對和質疑。尤其是一些一線鋼企,認为華菱就是一個攪局者,若引入了一個全球巨頭,豈不是會分食自己的利益?但是華菱的舉动卻得到了衆多中小鋼廠的支持,“内憂外患”的環境下,第二梯隊必須要勇于找到自己的出路。


起初,湖南省發改委規定新股東的股份隻能占30%以下。雖然浦項、塔塔、美鋼聯都躍躍欲試,但最終還是因股份太少、不能發揮影響,紛紛對華菱失去興趣。基于此,一年之後,湖南省政府以更加開放的态度出台了新的政策,并鼓勵華菱:膽子可以更大一些,完全可以做并列大股東!


米塔爾垂涎中國市場已久。從1995年起它就在北京、廣州和烏魯木齊設立銷售辦事處,通過这些辦事處,它成为了中國最大的鋼鐵進口商。據統計,2004年米塔爾为中國提供了超過200萬噸鋼材!擅長并購的米塔爾,在熟悉中國市場的過程中也頻繁地和中國鋼鐵企业接觸。由于中國對鋼鐵行业國有资産嚴格控制,它從一開始就把目光放在了管控較松、被地方政府控制的二線鋼企。宣鋼、邢鋼、邯鋼、包鋼、本鋼和八一鋼廠等無一例外的成了它的潛在目标。湖南省政府的新政策出台沒多久,米塔爾瞄準時機、率先行动,很快就對華菱做了盡職調查。


華菱與米塔爾的談判自2004年8月正式啟动,雙方在談判桌上圍繞股權和价格展開一輪又一輪博弈。終于,2005年1月14日,米塔爾鋼鐵公司董事長拉克希米?米塔爾與李效偉代表雙方簽訂了《股權轉讓協議》,華菱集團将持有的華菱管線6.56億國有法人股轉讓給米塔爾鋼鐵公司。雙方分别持有公司總股本的37.17%,并列为華菱管線第一大股東。这宗總金額超過25億元人民币的股權收購案,成了當時外资購并A股公司股權交易額最大的一筆,被业界稱为“中國鋼鐵业里程碑式”的收購。值得一提的是,在入股華菱不久之後,米塔爾斥资45億美元并購了美國國際鋼鐵集團,從全球老二一舉躍升为全球最大,因此,與華菱的这一聯姻也被譽为“世界最大鋼鐵企业和世界最大鋼鐵大國的完美結合”。


在與米塔爾簽署的協議中,除股權轉讓外,戰略合作是最重要的内容。那時,華菱60%的礦石依賴進口,价格很不穩定。于是雙方在協議中規定,米塔爾把華菱管線納入其全球采購系統,每年向華菱管線提供300萬噸以上直供礦。若按2005年直供礦大幅度漲价後,貿易礦與直供礦每噸約19美元的价差測算,華菱管線一年降低的采購成本就高达5700萬美元。在技術方面,米塔爾将向華菱逐步轉讓闆、管、線等附加值品種生産及深加工等技術,并互相代銷對方産品,隻收取少量的代理费。米塔爾全球40多個國家的銷售網絡,将为華菱的海外拓展提供良好的空間!


華菱與米塔爾的合作相當于在鋼鐵行业内放了一顆原子彈,不僅震动了一線鋼企,也在國资委内部展開了激烈的讨論。然而最後,为保護中國鋼鐵工业,國资委對外资成为并列大股東的事情提出了質疑,迫于壓力,米塔爾的股份隻能調整一個百分點,降为第二大股東。一個百分點的變化對華菱而言不算什麼,但是對米塔爾来說,它從来沒有并購過自己不控股的企业,怎麼行權、怎麼合作都無從下手。在現在看来,對華菱失去控制力的米塔爾其實为雙方接下来的合作埋下了隐患。


從年報上看,合资之後的前幾年,華菱确實有了較快的發展。2005年華菱上馬了熱軋薄闆、精品線材、高壓鍋爐管、油管等附加值和技術含量高的品種,産品抗擊市場風險的能力明顯增強。全年出口鋼材93萬噸,出口創彙5億美元,在國内鋼鐵企业中位居前列。2006年是公司新産品開發力度最大的一年,華菱與米塔爾在六大産品技術領域的合作已全面展開。在高強度船闆F40和冷軋電工鋼的開發上取得階段性成果以外,還開發了鍍鋅闆、家電闆、汽車大梁闆、大口徑石油专用管、高鋼級石油专用管等近百個品種牌号的新産品。闆管比达到了50%,“雙高”産品比重也达到了70%以上。緊接着,華菱又與米塔爾簽署技術合作《框架協議》,拟在汽車鋼闆、電工鋼、不鏽鋼三項鋼鐵生産技術領域展開合作,为華菱迅速跨入一線鋼鐵企业行列奠定了基礎。


站在巨人的肩膀上,短短三年時間,眼看着華菱就要跻身第一梯隊,包括寶鋼在内的國内大型鋼鐵企业已感受到世界鋼鐵业快速整合帶来的壓力。


2005年,中國的鋼鐵産量达到了3.49億噸,业内對低价鋼鐵的恐慌,引發了米塔爾的擔心。为了掌控鋼鐵供應、影響利潤,2006年6月,米塔爾以250億歐元的价格并購了全球第二大鋼鐵集團安塞樂鋼鐵公司,組成了“恐龍級”的安塞樂米塔爾鋼鐵集團。當時,該集團在全球27個國家和地區擁有61家鋼鐵廠,年産鋼1.1億噸,占世界鋼産量的10%,銷售額达560億歐元。


巨鲸出水,除了華菱,恐怕亞洲其他鋼廠都要不寒而栗。當時中國隻有9家企业粗鋼産量超過1000萬噸,兩家超過2000萬噸。新日鐵、浦項、寶鋼甚至在合謀實現亞洲鋼鐵大聯合,共同抗衡安赛樂米塔爾。


折戟沉沙


然而,即使是最優秀的鋼鐵公司也避免不了金融危機的沖擊。2008年,在華菱與安赛樂米塔爾簽署成立汽車闆公司和電工鋼公司協議之後,雙雙陷入了困境。華菱鋼鐵(原華菱管線)的利潤總額比上一年下降了51.28%。安塞樂米塔爾也未能幸免,當年第四季度其淨虧損高达26億美元,2009年上半年的營业收入僅为302.98億美元,不及去年同期的一半!雙方隐藏多年来的誤解與矛盾終因難看的财务報表浮出水面。


身陷财务危機,安塞樂米塔爾有一種強烈的挫敗感。在中國市場,这些年它試圖尋求與本鋼、廣鋼、八鋼、包鋼、昆鋼和萊鋼合作,但由于種種原因,均未能得手。除了控股在香港上市的中國東方集團外,它把實現中國戰略的希望完全寄托在華菱身上。但付出努力後,它認为自己在中國卻沒有實現管理、沒有實現影響力、沒有進行整合,更沒有提升自己和華菱的业績。而合作夥伴華菱卻對自己的意見頗深,因为安赛樂米塔爾之前包括技術、管理、原材料、鐵礦石在内的很多承諾都沒有做到,華菱對外方合资的誠意提出了質疑。


其實,從後来2011年湖南证監局出具的《關于對湖南華菱鋼鐵股份有限公司采取責令改正措施的決定》就可以看出,華菱對安赛樂米塔爾的不滿情緒已公開激化。原来,早在2008年6月,華菱鋼鐵與華菱集團就曾和安赛樂米塔爾簽訂了一份《合资经營合同》,三方出资成立“汽車闆合资公司”,新建汽車闆冷軋和熱鍍鋅生産線,安赛樂米塔爾将向合资公司提供技術許可、生産線設計及生産和質量提升所必要的技術,并向華菱漣鋼提供熱軋闆生産相關技術、技術支持和培訓等。然而截止2009年底華菱漣鋼2250熱軋線投産,外方一直未提供技術支持,導致熱軋線無法生産高質量、高附加值的熱軋基闆,導致2010年華菱漣鋼生産熱軋闆卷虧損8.57億元。在鐵礦石采購方面,雙方在《戰略合作初步框架書》約定,2005年米塔爾應協助公司采購300萬公噸礦石。然而外方除了在2005年向華菱鋼鐵提供了部分長協礦之外,一直到2009年都再未供礦,使得華菱鋼鐵數年間合計采購成本增加了7.8億元。


面對证監局公開的指責,安赛樂米塔爾也對華菱一直延用舊有的國有決策體制表示不滿。它認为中方隻是簡單的把自己當作一個投资者,考慮更多的是外方應該做什麼,自己作为一個股東,卻要時刻滿足華菱的要求。这樣的思維下,董事會成了形式主義,一些決策中方自己就拍闆決定,等真正實施的時候才通報外方。在金融危機爆發後,中方提出了“在低谷時搞建設,高峰時掙大錢”的口号,要彎道超車早日成为3000萬噸級的大型鋼鐵集團,開啟了大規模的并購重組,其中廣受關注的即2009年以12.7億澳元購得FMG礦山14%的股權!結果快速擴張的華菱陡然陷入了困境,公司淨利呈現出幾何形勢遞減。2007年淨利16.10億元、2008年9.53億元、2009年1.20億元,2010年更是巨額虧損26億元,成为A股虧損王!


從巅峰到低谷,雙方幾乎到了再也“過不下去”的地步,終于有一天安塞樂米塔爾提出要退出與華菱的合作,眼看着一個即将建成的大廈就要轟然倒塌。


鳳凰涅槃


2011年10月,執掌湖南鋼鐵“華菱系”長达12年的李效偉宣布卸任華菱集團、華菱鋼鐵董事長職务,繼任者曹慧泉。


曹慧泉曾任湘鋼集團總经理。他主政湘鋼期間,曾帶領湘鋼在湖南省率先登上300萬噸台階,并一舉成为省内銷售收入過100億的五強企业之一。2010年,他臨危受命,拯救虧損高达20億元的漣鋼集團,僅一年多的時間,漣鋼主业便實現減虧,從2011年二季度開始實現整體盈利!


時年45歲的曹慧泉,早已憑其“鐵腕手段”聞名业内,他的到来,會为華菱鋼鐵開啟一個嶄新的時代嗎?


“終止合作隻會造成雙輸的局面,这是誰都不願意看到的事情,何不坐下来好好談談呢?”汪俊回憶,當時雙方差不多花了大半年的時間讨論,過去为什麼會存在分歧?雙方都有優勢,都有很好的戰略,對未来期望又很高,为什麼合作不太好?最終發現之前很多矛盾其實是文化差異造成的,很多小事情造成誤解,引起情緒化,彼此産生了不信任感。


冷靜下来之後,雙方決定還是回到安赛樂米塔爾最擅長的汽車闆領域,強化項目上的合作,弱化集團公司上的合作,安赛樂米塔爾部分從上市公司退出,加強對汽車闆項目的投资。“这樣做都是雙赢:汽車闆項目不僅僅是一個汽車闆,還會倒逼華菱提升漣鋼上遊的工藝,保证給汽車闆公司提供一個合格的基闆。而在全球汽車闆市場占有率接近30%的安赛樂米塔爾,在全球除中國以外的地區都是第一名,它也急需提升在中國市場的占有率。”


意見統一後,为了避免重蹈覆轍,華菱首先就提出了“一個團隊,一個夢想”的口号。“合资公司的團隊就是要为合资公司利益最大化負責,把合资公司利益最大化就是把股東利益最大化,而不要像過去那樣各自站在各自股東的立場,一個合资公司分成兩個團隊。”汪俊解釋說。


在具體操作中,雙方力争構建一個全新的體制機制,盡量減少華菱原有體系、文化和制度對它的幹擾。在合作模式上,華菱并沒有采用像寶鋼那樣以引進某一種産品技術为載體的項目合作,而是完全意義上的股權合作和多元投资體。汪俊認为,寶鋼模式更多的還是中方来主導,或多或少都會把原有的體系和文化帶進来,这是華菱所不願意看到的。因此華菱創立了一種新模式,雙方的合作是全方位的,在機制、體制、理念、管控模式等方面都要發生根本意義上的變化。


具體来說,管理方面更多的是由外方主導,除了董事長以外,公司CEO、CMO、CTO都由安赛樂米塔爾委派,而这種管理層的結構将維持七年。除了管理層,公司員工也高度多元化。一少部分技術人員和操作人員從雙方公司調任,其餘都通過社會招聘和校園招聘補齊,并統一安排到漣鋼和巴西工廠接受全球化培訓。在技術方面,安赛樂米塔爾在全球有五個研發中心,有3000多名研發人員,因此整個工藝流程制度全部由安赛樂米塔爾提供支持。它的波蘭工廠提供IT技術,加拿大工廠指導操作流程,巴西工廠主要做技術培訓。在合同中雙方還約定,既然要把汽車闆長期做下去,安赛樂米塔爾不僅要把現有的技術拿過来,VAMA也要一同共享後續更新,保证全球技術同步。同時,在安赛樂米塔爾技術基礎上做的創新,VAMA享有自主知识産權。


“合资公司的制度體系都是按照世界級管理體系建立的,要通過我們的努力,把安赛樂米塔爾的技術優勢完全體現出来,把華菱對中國本土市場的了解優勢發揮出来,創造出一個全新的制造公司!”作为VAMA公司董事長,汪俊力争在业内樹立一個國際化企业的标杆。


2012年6月6日,華菱集團與安赛樂米塔爾在長沙宣布深化戰略合作,轉換合作方式。根據安排,雙方将對汽車闆合资公司的资本性支出、资本結構等進行優化。汽車闆合资公司的産能将由最初規劃的120萬噸提高到150萬噸,资本性支出也從45億元增加到52億元,注冊资本由原来的15.3億元提高到26億元。同時,安塞樂米塔爾也在準備轉讓所持有的華菱鋼鐵股權,從而将更多注意力轉至汽車闆項目中。根據一項複雜的期權式股權置換安排,若成功在兩年内進行置換,華菱集團在華菱鋼鐵的持股比例将达到59.91%;安赛樂米塔爾則仍持有華菱鋼鐵10.07%的股份;同時,華菱鋼鐵将受讓華菱集團在汽車闆合资公司17%的股權,其在汽車闆合资公司的股權比例由34%增加到51%,控股汽車闆合资公司。安赛樂米塔爾将收購華菱集團在汽車闆合资公司16%的股權,其在汽車闆合资公司的股權由33%增加到49%。


耽擱多年的汽車闆項目終于啟动,雖然準備工作做得不足,但汪俊時常給大家鼓勁:“我們不要回避我們的奮鬥目标,既然有安赛樂米塔爾这麼強的技術支持,我們就要做中國最好的汽車用鋼企业,就要做第一,我們的目标就是要超越寶鋼!”


在同一目标指引下,團隊合作越来越緊密,幾乎所有建設節點都达到了預期,雙方股東的信心也越来越足。最近一年,安赛樂米塔爾最高管理委員會成員蘇德,基本上每兩三個月都會来與華菱高層交流,到汽車闆基地做調研、提供支持。外方表現出的全力以赴支持VAMA的态勢,讓華菱也加大力度在集團層面、上遊基闆工藝方面做出改善,雙方關系實現了“脫胎換骨”的轉變!


“現在講价格還是一片紅海,因为有些廠家看重質量,有些不看重,那麼你最後還是拼到价格上。一個新的企业進入市場,一定要有自己獨特的地方。”盡管與其他鋼廠相比,華菱遲到了好多年,但汪俊依然認为VAMA的市場空間很大,“我們不是要在量上超過寶鋼,而是要在品質、品牌上超過它!至少要拿下中國10%~15%的汽車闆市場!”汪俊斬釘截鐵地說。


從2013年7月起,華菱便開始在行业内樹立VAMA品牌,在營銷上也以“一張面孔對客戶”,也就是說未来安赛樂米塔爾每年在中國銷售的20~25萬噸高端汽車闆,還有漣鋼生産的低端汽車闆都将貼上VAMA的标志。在打造高端形象之外,VAMA還打造自身“技術加服务”的特點,強調的是給客戶創造更多的价值。從前端開始,VAMA就介入客戶的研發,除了幫助客戶設計好車身的整體架構,VAMA還會指導客戶怎麼用會提高安全性、減重、環保、減少碳排放量,同時把客戶整個汽車闆的數量降下来,降低客戶的成本。“安全性能提高之後,客戶會發現鋼材成本跟原来差不多,但體验卻好多了,比原来更安全、更環保。”汪俊說,“真正意義上的汽車闆相對要求是比較高的,中高端汽車闆的增長會更快,但你要达到这一步才有優勢,不僅僅是後端服务好。”


2014年3月,安塞樂米塔爾不惜耗资近2000萬元從全球請来65個研發和商务专家,在上海舉辦VAMATechDays技術論壇。不僅帶来了9種研發方案,所有展示用的白車身全部從國外空運而来。“展示形象的同時,汽車廠感受到我們能夠源源不斷的得到安赛樂米塔爾的全方位支持,給我們接下来的發展打下了很好的基礎。”汪俊說。


那天,中國所有的外资、合资品牌車企代表幾乎全部到齊,原計劃邀請300人,最後竟来了400多人。但讓汪俊略感遺憾的是,國内自主品牌車企嘉賓隻見得稀疏幾個身影。“其實这場活动對自主品牌意義更大,任何一個新的方案、新的思路都會給企业未来的發展提供价值。中國自主品牌汽車連續十年下降,就是因为與國外品牌差距太大,你需要有更好的或跟外资品牌同樣的解決方案,你推出新車型的競争力才會更強,你可以很快地模仿一個國際化品牌的車型。而VAMA可以幫助他們做到这一點。”


當然,借助安赛樂米塔爾在全球的客戶资源,VAMA目前的着眼點主要集中在中國的國際化品牌車企。在汪俊看来,國際化的客戶需要你提供國際化的服务,拿汽車企业来說,在北美推出的新車型,客戶希望在中國也能買到,但是因为原材料、解決方案不同步的問題,過去中國不能保证推出的車型和國外是同一種款式、同一種質量,但VAMA的出現正是給汽車企业提供了一個機會。“在全球設廠的汽車企业,一定也想實現戰略産品的全球化戰略布局,并強化與合作夥伴的合作。比如安赛樂米塔爾是大衆全球最大的供應商,它肯定也希望在中國你也是我最大的供應商,(如今)通過VAMA的平台,我就能提供給你所有的服务。”